30多年前，改革开放在我国刚刚开启，传统产业之一的有色金属工业，以锐不可当的气势，写下了一段令世人难以忘怀“敢为天下先”的发展历史。在赞叹成就的同时，也要看到由于十几年快速发展，沉积下的一些亟待解决的问题。十八大以来倡导的绿色发展，对原生、再生有色金属各个品种的生产工艺来说，都是不可回避的严峻挑战。
　　1983年4月3日，通常被视为有色金属工业发展史上具有里程碑意义的日子。因为，这一天中国有色金属工业总公司第一届董事会在北京京西宾馆举行，第二天召开了总公司成立大会。几年前，在国家层面就已经开始酝酿对有色金属工业管理体制与经营方式进行重大改革。人民日报社得到国家要加快开发有色金属资源这一消息后，于1982年2月15日发表题为《要重视有色金属工业》的社论，将“全面依靠科技进步，从开矿到加工，都要搞综合利用以及与水电资源实行联合开发作为战略性措施”写入其中。国家层面策划加快开发有色金属的阶段性成果，较为集中反映在近70名部长级干部出席的中央财经领导小组扩大会议上，以及后来由中央、国务院转发的讨论有色工业“七五”新规划会议纪要中。这份新的发展规划，是有色金属工业步入和实施在改革中求发展的蓝图，也是上上下下破除封闭的思想方式和生产方式，意气奋发，迈出“敢为天下先”脚步的起点，全行业改革势不可挡。中国有色金属工业总公司成立后举行的全国年度工作会议，连续3年的工作报告题目分别为《立志改革，努力奋斗，扎扎实实地开展新局面》《改革经营管理，提高企业素质，加快开创新局面》和《推进改革，搞活企业，全面落实中共中央（1984）24号文件》，以改革为主线的工作会议报告，彰显了人们对改革的渴望和信心。
　　不取消上收企业的法人资格，不当改头换面的行政“婆婆”。有色总公司成立后，陆续上收隶属省市管理的有色企事业单位321个，其中生产企业150多家。当时，科研院所尚未改制为科技公司，普遍为事业单位。对分布在全国各地的上收生产企业，无论由总公司直属还是由作为派出机构11个地区公司管理，一律不取消其法人资格，企业法人享有的权利仍然留给企业。总公司只管投资和企业负责人选聘。这种做法在邓小平同志提出让少数人先富起来的大背景下，深受企业欢迎，深得职工拥护，也是破除以往“国有企业国家经营”历史常规的大胆尝试。这样做，也为国有企业在社会主义市场经济体制下，进入市场、自主经营，留下了发展空间。
　　有色行业改革激发的企事业单位内在活力，较为集中体现在十种有色金属产量的增长上。从1983年产量接近100万吨到1988年突破200万吨，再到1998年的300万吨，前前后后共计用了15年时间，上了两个100万吨的台阶。100万吨放在今天年产几千万吨的大盘中，是个微不足道的数字。可是，在当时行业整体技术装备、工艺水平低和计划经济体制限制尚存的宏观环境中，是许多人敢想而不敢为的。不妨作个横向比较，美国在1906年有色金属产量达到106万吨，花费了9年时间实现了年产200万吨，从年产200万吨达到305万吨又用了10年，前后累计经历了19年；加拿大上这两个台阶用了27年。我国十种有色金属产量达到300万吨，是在品种结构调整中实现的。依据市场需求，铜、铝、铅、锌所占比重由年产200万吨分别为30%、30.2%、4.6%和20%，到年产300万吨时，根据市场需求分别调整为25.6%、35.1%、11.8%和20.8%。
　　改革开放之初，主动争取和利用国家扶持政策，推动和引领企业进入市场，构建工贸一体化，实行公司化经营管理的国家级工业总公司，这是有色总公司改革的终极目标。在当时的条件下，包括在沿海设立特区等国家层面的改革开放举措，都处于摸着石头过河的状态，是探索中的新事物。推动探索的相关政策，也处于在实践中不断充实和完善阶段。有色总公司成立后，中央财经领导小组、国务院和国家经委多次召开相关部门会议，协调减小总公司发展所遇到的出自计划经济体制的各种阻力。其中，将执行多年的有色金属产品进出口贸易业务，由多个部门分散掌管，统一归由有色总公司经营，以及后来实行的有色总公司与国家实行利税统一包干（上缴66%，留下34%）等涉及较广的一些重大问题的解决，着实费了一番周折。向国家争取到这些涉及面广、影响大的政策，对有色总公司当时的发展，对行业后来的振兴，都是难得的重大利好。
　　敢于向国家争取支持，并结合自身实际用好政策，是勇于改革、敢作为、敢担当、敢闯新路的表现。有色总公司成立后，稳步推进了一些对当时和后来产生重大影响的改革。虽然有的举措由于后续专业人才匮乏等原因夭折了，但这段历史痕迹颇为深刻。
　　与实行厂长（经营）负责制并行，大胆推行经营承包责任制，让国家得大头、企业得中头、个人得小头的原则落到实处，“一厂一策”承包经营责任制在总公司直属企业全面实行后，激发了企业内生动力，把生产建设搞活了。总公司成立后的头5年，企业实现利税增长约70%，企业留利从1983年的2.4亿元增加到1987年的9.3亿元，职工平均年收入由937元增至1802元（引自费子文撰文）。当年的郑州铝厂，承包经营后几年实现利润的88.2%~94.2%缴给国家，企业自留5.8%~11.8%，职工发奖金占1.1%~7.9%，企业自留利润的45.1%用来发展生产，当年总公司在直属企业分别实行六种不同形式的承包经营责任制。
　　组建专业化公司，服务于进入国内外两个市场，利用好两种资源。早在1985年3月初，国务院总理在听取有色金属工业发展汇报时曾指出：“去年有色工业有两条经验很好，一是与地方联合开矿建厂；二是利用国内外两种资源，两个市场。”有色金属工业能先于其它行业进入国内外两个市场，与总公司成立后抓紧在境内外设立各种专业公司密切相关。1983年7月29日，国务院批准成立中国有色金属工业对外工程公司。1984年1月10日对外经济贸易部同意成立中国有色金属进出口公司。1988年4月18日，经中国人民银行批准，成立中国有色金属工业总公司财务公司。1991年10月29日设备公司正式开业，以及设备租赁公司成立。与此同时，先后在日、美、韩、俄、澳、新、德等国家、地区设立贸易公司或代表处。部分产品进入国外市场，部分原料从国外市场直接选购，让国企在市场竞争中打拼发展。1992年1月初，我国首家有色金属交易所在深圳开业，相继有铝、铜等8个金属品种进场交易，为生产企业开辟新的交易通道。同年12月1日，原中央顾问委员会委员，原国家经委主任袁宝华同志到交易所参观后，为有色金属交易所写下“敢为天下先”的题词。从某种意义上讲，“敢为天下先”五个大字，也是对有色总公司的改革开放发展之路的概括。
　　在1991年底召开的全国有色金属工作会议上，时任总经理的费子文提出：“总公司对直属企业，将有选择地分期分批采取放开一批，扶持一批，推出一批……”“放开一批”，是指不承担国家指令性计划的企业，产品100%直接进入市场。首先挑选领导班子坚强，有较强的商品意识和市场观念，有开拓进取精神，外部条件相对稳定，内部各项管理基础工作比较好的企业。总公司只管厂长（经理）、书记任免，承包经营指标和承包期、核实“工效挂钩”基数及主要考核指标。“扶持一批”“推出一批”入选企业的基本条件，也都是针对不同企业的经营状况、未来发展前景确定的。这就是后来在有色行业内部广为流传，可以操作的“三个一批”。这一政策性很强的大胆改革举措，超越了一些国企实行的经营承包责任制。“三个一批”思路产生于有色金属工业前几年改革经营机制取得的成果。1991年总公司直属企业生产的铜、铝、铅、锌、锡五种产品70%直接进入市场。直属生产企业中78%的企业有产品直接或间接进入国际市场。生产有色金属的原、燃材料实际消耗量的2/3以上从市场直接采购。以上所述，对一个传统的原材料生产行业，在当时的大环境中，着实难能可贵。
　　在1993年全国有色金属工业工作会议上，袁宝华对有色金属工业发展给予高度肯定。他说：“10年前我代表国家经委向大会表示热烈祝贺时说过，中国有色金属工业总公司的成立，不仅是有色金属工业发展史上的一件大事，而且是全国经济体制改革这盘棋上重要一招，是发挥资源优势，振兴有色金属工业的一项战略举措。10年当中，你们经历了许多考验，开辟一条有自己行业特点的发展道路。我赞成费子文报告中对这10年的估价——是以市场为取向，深化改革的10年，是持续、稳定、快速发展的10年，是企业实力增强和职工生活水平显着提高的10年。”
　　推进改革深化的探索。在总公司中期，即1990年工作会议上提出建立“三个层次、三个中心”新型管理体制；1994年12月29日报送国务院《关于申请有色金属工业总公司进行控股公司试点的请示》；打破所有制界限，发展横向经济联营集团试点，是“三项”深化改革开放的重大探索。这三者虽然提出的时间有前有后，各自准备工作的尝试也存在差异，开展试点的范围有大有小。但是，三者之间并非没有内在关联，是一个三位一体的深化改革的总体设计框架。其中发展横向联合，组建跨行业的联营集团已经在上海和沈阳地区开始试点。这“三项”重大改革如果能在不断完善其它改革举措中协调推进，总公司改革开放的道路必然会向前延伸，成就更加显赫。
　　亚洲金融危机的影响，导致国家层面改革进度放缓；国内市场疲软，造成有色金属产品连续几年滞销，价格回落；有色总公司后续专业人才匮乏和改革发展中积累的一些问题难于化解等因素，致使总公司出现了连续3年亏损，改革锐气难以聚集，改革措施举步维艰，难以推进。
　　30多年前，有色工业出现的这些变革，与钢铁分开实行工业总公司化管理体制固然是个重要前提，但是真正激活企业内在动力，还是取决于经营机制的改变。这恐怕是出现那段“敢为天下先”发展历史的根源所在。