绩效是管理工作的终极目标。任何一个组织，对绩效的重视是不言而喻的，但真正把绩效管理做实的并不多。结合工作体会，本人以为应抓好7个方面。
　　基于战略与定位设定绩效考核导向
　　目前，我国国有企业仍然按行业进行分类管理，尚未根据功能定位完成公益、垄断、竞争企业的划分，因此，对国企的考核以净资产回报率、经济增加值为主就不足为奇了。再如，一个以国际化经营为目标的矿业公司，将海外资源开发作为重大战略。然而,面对财务经营压力，让海外资源勘查尚未完成、工厂建设还在论证的单位，以利润作为主要考核指标，导致该单位不得不把精力用于创收，荒废了主业，影响了集团公司的战略布局。做实绩效管理，首要任务是根据组织的功能定位、战略规划和发展阶段确定考核思路。
　　领会高层意图，理解业务全貌，统筹设定考核指标
　　考核部门应从全局和战略高度，抓要害、抓短板，统筹设计考核体系。为此，要做好两方面工作：第一，及时收集、准确领会管理层传递的各种信息，并将其融入考核指标；第二，深入理解被考核对象的工作实质，设定有针对性的、个性化的考核指标。
　　譬如，在了解到贸易合同可能存在纠纷时，即应形成“贸易业务问题处理”考核指标；在听到领导提出应加强工作落实检查时，即应形成“加强工作督办”考核指标；在发现项目推进不力时，即应形成“制订并执行XX项目一体化推进计划”考核指标。
　　以行业标杆为基准设定绩效指标目标值
　　在设置目标值时，以下两种现象十分常见：脱离实际，简单遵循“今年要比去年高”；目标值还算靠谱，但经营环境发生重大变化，仍坚持不对目标值做出调整，让被考核者自行消化。目标值确定不当，是考核费力不讨好的重要原因。
　　把行业的净资产回报率、技术经济指标等划分为上、中、下或优、良、差，综合考虑被企业的资产状况与运营水平，选择不同的等级作为达标值、中位值、挑战值。该方法参照性强、感知度高，消除了市场因素对单个企业的影响，是一种相对客观、有说服力的目标值确定方法。
　　通过经营检讨和述职加强绩效过程管控
　　绩效考核重在过程。绩效经营检讨可按半年、季度组织，可采取正式述职或经济活动分析形式。开展述职时，要对照《业绩合同书》，逐项回顾指标完成情况，没有按时间、按标准完成的，要深刻分析原因，提出改进措施。核心是考核双方要就前阶段工作存在的问题及下阶段的努力方向、措施、时间安排、资源落实等达成一致。
　　操作中要特别注意：一是要做好解释宣传工作，让述职者消除疑虑；二是要组织好现场述职，确保其成为剖析问题、寻找策略、达成共识的过程；三是要认真落实任务分解、工作督促和跟踪检查。
　　以等级锚定和“刻度尺”细化评价标准
　　对能量化的指标，选取百分比法、插值法等，做到计分公式化，让被考核者能够自助式地计算出考核得分；对难以量化的指标，要划分出等级，明确每一等级对应的要求，增强操作性。比如“妥善处理贸易问题”，不好量化，可从横向、纵向两个维度拟订标准：横向（任务范围），可从“贸易合同文本的权利义务梳理”、“未主张权利的有效主张”、“呆坏账清理”等设定等级；纵向（工作进度），可从“权利义务梳理”完成时间、“有效主张权力”实施时间以及“呆坏账清理”的完成率、时间节点等设定等级。
　　所谓评分“刻度尺”，简言之就是评价者针对某一评价指标，一次性描绘出所有被评价者在“刻度尺”上的相对位置。把指标权重隐置于后台，评价者不再把注意力放在指标孰轻孰重上，也不过多关注最终得分是93分还是94分，真正做到以同一把尺子量不同的评价者，提高评价的客观性、准确性。
　　严格执行考核规定，全面应用评价结果
　　工作中经常碰到，设定的目标太高，完成不理想，根据考核细则计算的得分低，绩效年薪或奖金大幅度缩水。于是搞“人性化处理”，搞变通、搞平衡，在照顾部分人利益的同时，打击了大多数人的积极性。
　　为保障绩效面谈有内容、有针对性，在开展绩效考评时，可推行实名制考核，要求考评者在做出评价打分的同时，从工作方式方法、能力经验、为人处世、团队协作等方面，为每一位被评价者提出2-3条或更多的建议。认真汇总梳理后，可形成高质量的绩效改进材料，以此为依据，与员工进行绩效面谈，并就存在的不足及改进方向、措施等达成一致，为其提供必要的资源，加强指导，实现绩效改进并非难事。
　　注重培育绩效文化
　　组织的文化生态，决定了组织应该选取的考核模式。重视精细化管理的企业，对制定系统的绩效考核指标体系并定期更新；倡导团队协作的组织，可能并不欢迎严格的个体考核，而愿意让团队开展收益分享；注重总结过去、展望未来的组织，乐于在各个层面推行经营检讨与述职。
　　考核，并不完全取决于可丁可卯的数字，而是价值观导引、多方利益博弈的结果，是一把手的最终定夺。因此，说到底，绩效考核取决于一把手，绩效文化就是一把手文化。