市场倒逼让一方放下“身段”，民企杭州锦江集团托管兆丰铝业，尝试全新的管理经营方式。国企民企“相爱”？这样的探索对兆丰，对阳煤，带来怎样的变化？
　　全球范围内铝行业市场的跌宕起伏，让拥有资源优势，产业链条完整的国企兆丰反躬自省，和优秀的民企相比，我们差了啥？
　　阳煤集团因煤而兴，煤炭产业经过60余年的发展，积累了丰富的物质财富、管理经验和技术优势。
　　基于煤炭资源优势，利用劣质煤、煤矸石发展下游电力产业，又以电力充裕的优势发展电解铝产业，并由销售原铝转向铝品深加工产业；同时利用阳泉地区铝土资源优势，发展氧化铝产业，保证电解铝原料供应。这是阳煤集团敢于大力发展铝电产业的底气所在。
　　作为阳煤集团控股的大型子公司，兆丰铝业有限责任公司注册资本金26亿元，现有员工3700人。公司下属铝土矿公司、氧化铝分公司、煤矸石自备电厂、氧化铝热电厂、电解铝分公司、天成铝板带公司、镓业公司等七大实体企业。
　　公司目前拥有铝钒土矿生产及在建产能200万吨/年（配套120万吨/年选矿厂），氧化铝产能110万吨/年（配套25吨/年金属镓），电解铝 产 能 23万 吨/年 （配 套3*135MW自备电厂），20万吨/年铝及铝合金板带材项目。已形成 了 煤——电——铝 和 铝 土矿——氧化铝——电解铝——铝深加工两条比较完整的产业链。
　　长期以来，没有人怀疑这样的产业链形态有什么瑕疵。在促进能源高效利用的同时，产业链条中各种副产品、废弃物也有效利用，极大地提升了产品附加值和市场竞争力。
　　氧化铝行业的急速扩张，在于2003年至2005年行业暴利的刺激。电解铝项目疯狂扩张，作为电解铝原料的氧化铝在紧缺的情况下，一度成为众企业追逐的对象。价格从2000多元／吨迅速飙升至6000元／吨，每吨氧化铝利润高达2500元以上。作为阳泉市当时“天字号”工程，兆丰氧化铝快速上马。
　　光鲜背后，暗藏危机。对此，国家在加强对电解铝宏观调控的同时，对氧化铝发展也提出了一系列明确的政策规定。在地方政府热衷于上马重化工项目博弈之下，国家产业政策被一步步架空。
　　国际金融危机来袭，2009年全国铝行业产能过剩，铝价低位徘徊。铝行业整体受挫，不得不开始面对“寒冬”。2009年，兆丰铝业公司完成销售收入25.29亿元，整体亏损6.1亿元；从2010年开始，兆丰开始在减亏增盈的路上承受“寒冬”，寻求新路。2013年铝业公司生产商品铝21.63万吨、氧化铝38.88万吨、汽车发动机缸盖17.05万件、金属镓19.56吨，发电192319万千瓦时，全年实现收入251.32亿元，利润亏损4.15亿元。
　　值得注意的是，在兆丰苦苦挣扎的同时，作为民营企业的杭州锦江在市场的大浪中不但没有亏损，而且发展风头正劲。
　　国企兆丰反躬自省，和优秀的民企相比，我们差了啥？
　　市场倒逼让国企放下“身段”，民企杭州锦江集团托管兆丰铝业，尝试全新的管理经营方式
　　杭州锦江集团是目前国内铝行业仅有的几个盈利民营企业之一，年销售额超400亿元，先后在河南、山西、宁夏、广西等地投资建设氧化铝、铝镁合金项目，并已拥有年产700万吨氧化铝的产能，铝产业现已成为该集团的重点产业。
　　民营锦江看好兆丰资源储备，而兆丰则看重的是民企精干高效的管理。2013年5月，双方签署战略合作协议。
　　合作大致分托管和联合重组两个阶段进行。托管阶段由锦江集团对兆丰铝业公司的生产经营进行管理，如达到协议目标则进入联合重组阶段。重组时，兆丰铝业仍由阳煤集团控股，锦江集团参股。2013年9月初，由锦江集团推荐，兆丰铝业公司董事会聘任3名锦江集团高管出任兆丰的总经理、副总经理，又在下属四个分公司各派驻两至三名管理人员。随着9月11日托管协议的签订，锦江集团正式托管兆丰铝业公司。
　　在严峻的经济形势面前，阳煤兆丰铝业公司与杭州锦江集团的合作正式开启了国企民营化管理的一条新路子。
　　2014年7月的一天，兆丰铝业氧化铝分公司技术员杨晓东拿到了当月的工资，月薪由原来的两三千元提高到了五六千元。“不是公司给我加了薪，现在工资从零起步不保底，是我靠自己的努力挣来的。”杨晓东笑着说。
　　然而一年前，知道“锦江”来了！和杨晓东一样，单位许多员工内心五味杂陈。
　　杨晓东是公司检修人员。今年6月，锦江托管兆丰后做出的一项重大改革举措——氧化铝分公司率先推行内部市场化运作，将原车间检修人员组织起来，成立检修安装公司，开始了内部市场化步伐。
　　兆丰铝业氧化铝分公司的生产设备每隔45天就需要检修一次，而且技术要求高，部分项目必须通过支付一定的检修费用由外部单位进行，外派检修一度占到企业检修任务的70.5%，每次检修费用平均达到三四十万元。
　　成立检修安装公司后，推行了内部市场化，日常工作直接与收入挂钩，划小核算单元，从各检修专业、检修小组进行核算。按完成工作量和贡献大小，多劳多得。“新机制激发了单位原有检修人员的积极性。”兆丰铝业氧化铝分公司设备保障部经理郭建亮说。
　　“7月份外委检修率只有6.62%，设备运转率达到了100%。生产有了保障，企业效益好了，员工自然可以从中受益。下一步，我们将继续加大联合培训力度，不仅要在兆丰铝业公司内部进行维检，还要把目光瞄向外部市场，早日将检修安装公司推向市场。”郭建亮说。国企民营化管理使得兆丰铝业公司企业利润不断回升。
　　企业要在激烈的市场竞争中“突围”，必须嫁接活力机制，实现双方在体制、资源上的取长补短
　　阳煤兆丰氧化铝分公司原设有综合部、人力资源部、生产技术部、党群部、安全环保部、设备管理部和财务部7个管理部门。
　　“作为国企，之前公司的组织机构设置上有些政企不分。”兆丰氧化铝分公司综合管理部经理郝佳庆说。“锦江”来了，首要的一项是对现有的管理部门“动手术”，对部门职能相近、管理分散、分工过细的机构，对职能交叉重复、相互扯皮、长期难以协调解决的机构，进行整合调整、综合设置，形成合理科学精干高效的管理层。
　　经过精简和压缩，机关部室由原来的7个减为3个，人员由原来的84人调整至57人，减少1/3，冗余人员全部实行了集团内自主自愿进行分流的安置措施，机关部室的工作人员都清楚地知道自己的工作职责和范围，大大提高了机关人员的行政职能效率。
　　企业要在激烈的市场竞争中“突围”，必须嫁接活力机制，实现双方在体制、资源上的取长补短。
　　兆丰铝业公司发展的最大障碍是原材料采购环节多，往往受政策引导等因素的影响，采购成本普遍高于行业平均水平。锦江集团在铝行业市场打拼多年，铝业项目遍布全国，企业利用数字平台将下属各铝业公司的原材料采购方式、采购价格等信息整合在一起进行比对，选择性价比高的厂家，统一进行大宗采购。如果发现下属铝业公司采购的原材料价格偏高，会指定专业部门对采购原材料进行重新评估，变更采购对象。低成本采购，正是兆丰铝业迫切需要的，与锦江集团“牵手”后，信息资源的整合为原材料的采购提供更多选择。
　　兆丰铝业公司积极借鉴锦江集团的采购管理模式，通过监督管理，在采购方面减少中间环节，实现了厂家直供，降低了大宗原材料的采购价格，大大提高了采购性价比。仅液碱一项采购费用在已降低400元的基础上又降了400元，使液碱的采购成本低至每吨1935元。
　　对民营企业杭州锦江而言，作为国有企业的兆丰缺乏成熟的员工培训制度。锦江托管兆丰，公司分两批共派遣60余名生产技术骨干赴锦江集团兴安化工公司，学习先进的管理模式和生产技术经验。班组长、技术能手和岗位上的先进工作者都成为培训对象。培训期间，兆丰铝业公司生产技术骨干按照阳煤集团公司 “干部上讲台、培训到现场”的方式，组织技术骨干深入车间，与锦江集团技术人员一起探讨工作方法、总结先进经验，相互取长补短。
　　“管理上力求做到简单化、制度化、标准化、信息化。”
　　“管理也是一种技术手段，以人去管理不如以制度去管理”。
　　“要做的必须有规定、做了的必须有记录、有记录的必须有检查、有检查的必须要考核”。
　　这些都是“锦江”来以后的新变化。人人头上有指标、千斤重担大家挑。将责任权限下放到每个员工，执行力成为重点，在内部市场化运作的前提下，员工与干部的差距也缩小了许多，企业生产细节的控制也一下子由原先几个人关注变成了全员负责。
　　以盘活“人”为第一要务，通过开展 “四清四化”（即清理制度、清理流程、清理人员、清理问题；简单化、制度化、标准化、信息化）活动，推行“四个凡是”(即凡是要做的必须有规定、凡是做了的必须有记录、凡是有记录的必须有检查、凡是有检查的必须要考核)的管理理念,实现组织管理创新，力求组织架构扁平、精干；决策、执行高效；专业化分工，管控一体化运营；信息化管理，无纸化办公；划小核算单元，推行内部市场化运作；充分体现“能者上、平者让、庸者下”的用人机制；打造一支强有力的运营团队，为全面超额完成铝业公司年度扭亏目标提供强有力的保障。
　　今年，在兆丰铝业，氧化铝的单位成本就从今年1至5月每吨平均2762.44元，降为 7月份的每吨2159.51元，降幅平均达到646元，产量达到了6.1万多吨，均创建企以来最好水平。
　　没有市场的倒逼，就不会有兆丰新机制的确立。市场低迷，对许许多多和兆丰一样的国企来说，现在也许是摆脱枷锁，加快体制机制创新的最好时机
　　按照双方合作时间表，合作大致分托管和联合重组两个阶段进行。托管阶段由锦江集团对兆丰铝业公司的生产经营进行管理，如达到协议目标则进入联合重组阶段，走上一条混合所有制的新路。在民企看来，国家所有制将企业劳动者与生产资料分离，使得企业劳动者缺少对企业经营的责任感。这种体制直接导致了产权主体虚置以及产权关系模糊的问题，容易产生官僚主义、命令主义等。
　　“锦江”来了，让这一切得以改变！
　　十八届三中全会将发展混合所有制经济提至议事日程，希望构建公平、公正的市场平台，促进国企实力与民企活力的融合，创造中国企业的核心竞争力。没有市场的倒逼，就不会有兆丰的新机制的确立。对阳煤集团来说，市场低迷，对许许多多和兆丰一样的企业来说，现在也许是摆脱枷锁，按照十八届三中全会的要求，加快体制机制创新的最好时机。
　　2013年，阳煤集团创造性地提出并确立了新的发展思路和目标，及“园区式、一体化”的项目建设新模式新路径。打破现有产业壁垒，对煤炭下游化工、电力等产业项目充分整合，形成煤、电、铝、化、气等产业链条的延伸。目前，已陆续在山西省内规划了寿阳、晋东、晋北、晋南、运城、阳泉等六个百亿级的煤电化循环经济产业园区。
　　阳煤集团董事长赵石平说，六大百亿级的、国内一流的煤电化铝循环经济园区，对阳煤集团来说是实现产业脱胎换骨式的改革再造。“为保证投资回报，我们摈弃一切自己包揽的发展模式，充分释放股权能量，按照电、铝产业我们控制但不经营原则，把我们的资金、资源优势与合作方技术、管理、市场优势结合起来，保证项目竞争能力；煤炭、化工按照我们控制、我们经营的原则，大手笔推进升级改造，提高产业素质。”
　　一年前，很多人曾疑虑，一纸“婚约”把两家企业速配在一起。托管后的两家企业日子是越过越红火，还是像一些人所担忧的坏企业没被救活、好企业反被拖垮的“拉郎配”？兆丰给了希望。不可否认，由于还处于托管阶段，体制性障碍还未有大的突破，民营企业的体制机制优势还没有完全发挥出来，兆丰要步入良性高效运转还需进一步深化改革。
　　“让有情人终成眷属”是中国人一种美好的祝愿。正在寻找新的角色定位的国企和民企显然都需要磨合。原来的国企主人现在成了民企的雇员，需要调整心态，而习惯了自己说了算的“老板”不得不面对“转变旧观念”的管理难题。国企是否能和民企真正“相爱”，双方需要做的还有很多。
　　不创新没出路。市场这只“看不见的手”主导了这样一次牵手。我们有理由相信，敞开胸怀，打开大门，新兆丰一定会给我们新希望。
　　（山西日报记者白雪峰）