今年5月，习近平总书记在河南考察时指出，我国发展仍处于重要战略机遇期，要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。这是中央领导首次以“新常态”描述新周期中的中国经济。
　　“新常态”对有色行业经济有怎样影响，氧化铝企业如何在“新常态”中生存发展？近日，笔者采访了广西华银铝业有限公司（以下简称华银铝）总经理、党委副书记刘永刚，他从企业如何适应“新常态”环境、寻找适合企业发展的出路等方面提出了个人看法。
　　笔者：当前，中国经济正处于一个“新常态”的环境，氧化铝企业应该如何适应这种新环境？
　　刘永刚：企业要适应“新常态”，必须从“新常态”的政策环境、氧化铝行业和企业处境等方面加深了解和认识。
　　“新常态”的一个重要特点是经济增速换挡回落，并且政府对这种换挡回落具有坚韧的忍耐力。相当于行车过程中的换挡爬坡，从高速挡换到中速挡是为了增强动力，在不踩大油门、不失速、不过速的掌控下，才能获得最经济的速度爬完漫长的缓坡。“新常态”下的宏观调控，核心在于围绕7.5%的增速进行“区间调控”，而且是“创新调控”，不搞大刺激，大调整。因此，在未来很长一段时间，期待宏观经济增速加快，来带动铝消费需求快速增加，几乎是不可能了。这就是“新常态”所处的政策环境。
　　其次，要了解清楚氧化铝行业和华银铝的处境。从当前来看，因经济增速换挡回落影响传导的滞后性，氧化铝行业已经进入一个微利甚至是亏损的周期，有色行业经济正处于调整的阵痛期。企业要充分了解行业和自身的处境，适应“新常态”下的新环境，做好企业战略转型升级的各项工作。
　　笔者：面对中国经济“新常态”下氧化铝企业面临的压力，华银铝如何走出适合自身发展的道路？
　　刘永刚：在当前复杂的内外部环境下，氧化铝企业要站在战略层面和战术层面寻找自己的发展方向和出路。
　　从战术层面讲，企业要努力提升竞争力。面对当前铝产能过剩、市场供大于求这一根本矛盾，政策淘汰不可能完全取代市场淘汰，市场淘汰落后产能必然是解决矛盾的主要手段。氧化铝企业之间的竞争不可避免，现实就是如此，而政府要做的是努力保证竞争的公平。谁能在竞争中得以生存？低成本、高质量、绿色发展等等这些都是企业在竞争中胜出的关键因素，因此，企业必须努力提升自己的竞争力。华银铝自去年以来，总结提炼出了“3-2-1”竞争力提升体系，即“建设好三支队伍，培育两大优势，争创国内一流企业”。
　　从战略层面讲，企业要加快转型升级。优化产业结构、调整经营思路，追求质量效益，这是大方向。铝企可以“一铝独大”，但这个“大”必须是超级大，大到你可以决定市场。但是，有谁能做到这样子呢？谁都做不到，我们无法把鸡蛋放在同一个篮子里。我们必须利用新型工业化、信息化、农业现代化和城镇化“新四化”带来的新机遇，上下左右努力拓展，寻找发展的新机遇，搭建企业施展拳脚的新平台，创造经营的新空间，加快企业转型升级。
　　笔者：能具体说说这个“3-2-1”竞争力提升体系吗？
　　刘永刚：“3-2-1”竞争力提升体系是华银铝提升基础管理水平的主要内容。即建设好三支队伍（建设一支优秀的干部队伍、建设一支优秀的党员队伍、建设一支优秀的员工队伍）；培育两大优势（管理优势、成本优势）；争创国内一流企业。队伍建设方面，公司着力建设一支“作风正、业务精、懂协作、会管理”的干部队伍，通过各种途径，采用各种形式，切实提高干部队伍工作能力水平，凝聚和培养一批企业建设、发展的中坚力量；开展争做“政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优”的“四优”共产党员活动，造就一支在企业发展进程中经得起困难和风险考验，在公司生产经营活动中率先垂范，勇挑重担，发挥先锋模范作用的党员队伍；公司以“四禁止、四遵守、三增长”为基本要求，着力建设一支纪律严明、素质过硬的员工队伍，成为召之即来、来之能战、战之能胜的铁军。培育优势方面，以持续改进为平台，以效果评估、分类激励为手段，以管理提升为目的，培育真正的精益管理模式，以不断改进、不断完善的一贯思维分析公司生产经营在不同时间段中存在的短板，通过全员参与生产经营各环节的改进活动，以“三级管理”、“三类评价”的管理方式促使每一项改进活动取得实效。使公司管理水平螺旋式地上升，从而促进公司各项工作以平稳、较快的速度发展；以持续改进为指导思想，不断改进成本管理方法，建立一套指导性强、激励性强、操作性强的成本管理体系，通过与行业先进对标，通过体系有效运行，逐渐形成华银铝的成本优势。最后，要以“为股东多创利，为员工多造福，为社会多尽责”核心价值观为指导，发扬“团结务实、敬业进取、创新争先”的企业精神，以培育一流的员工队伍、创造一流的经营业绩、塑造一流的企业形象为载体，力争三年内建成国内一流企业。
　　笔者：除此以外，在“新常态”下，氧化铝企业还应注意哪些问题？
　　刘永刚：“新常态”下，氧化铝企业要把握新机遇，努力赢得新发展，思考好几个方面的问题。一是“新常态”下的市场环境，低需求、低价格、低盈利是“新常态”的一种常态，迫使氧化铝企业摈弃传统的经营模式和组织架构，创新转型，适应新的市场环境。二是氧化铝企业要围绕铝经营主业实施转型，根据自身特点进行创新。转型不是转行，对氧化铝企业而言，不主张轻易放弃自己经营多年的氧化铝阵地，而是在氧化铝主业上进行经营理念的创新、组织架构的创新和营销模式的创新，在经营结构上实施转型，以适应“新常态”下的市场环境，开拓新的市场，开辟新的渠道。如“走出去”，开拓国际市场；围绕氧化铝主业，开展多元化经营；根据区域市场需求，重新进行企业的市场定位等等，这样的转型创新，是氧化铝企业在“新常态”下的必然选择。三是保持一颗平常心，不急于追求做大、做强，以求生存，活得长久，作为企业经营管理、改革改组的基本定位。当前，氧化铝企业要认清形势，不追求一夜暴富，要讲究务实，讲求销售量，讲究实际效益。亏损的企业要努力找到堵住亏损的“出血点”，挖掘效益的“增长点”，强化管理，降本增效，以平常的心态，做好每一笔买卖，即便是少盈利，也尽量不做亏本生意。