责任并购凸显共赢理念

       通过并购重组实现“跨越式发展”，是很多企业都想做的事。但要保证并购活动成功，尤其要保证并购之后管理整合的成功，则又是一件非常不易的事。在国际市场摸爬滚打了60年的中国五矿，则在这方面表现得非常娴熟---不光是方法和手段的娴熟，而且更是经验和理念的娴熟。
       翻开中国五矿近几年的转型史，可以发现，中国五矿的转型史基本上就是一部并购重组史。2000年以来，国资政策支持发展大企业、大集团，产业政策支持提高集中度，提供了优越的政策环境，中国五矿坚定不移地开展了持续性并购重组。从并购重组企业类型上，覆盖了中央企业、地方国有企业、海外企业。从并购重组方式上，包含了无偿划转、投资新设、破产重组、上市公司收购等不同方式。我们先看一组材料：
        --- 2004年完成与国内最大独立铁矿企业邯邢冶金矿山管理局的重组，2009年完成与长沙矿冶研究院、鲁中冶金矿业集团的重组--这三家原来都是中央企业；
       --- 2003年中国五矿控股江西钨业51%，获得钨资源及相关产能；2006年收购湖南二十三冶73%股权，获取了战略协同能力并扩大了在湖南开展并购重组的战略空间；
       2007年通过无偿划转方式重组地方国资营口中板厂；2008年成为关铝股份第一大股东；2009年重组科弘系5家企业，并控股收购了湖南有色集团；2010年重整青海庆泰信托公司---地方国企对加入中国五矿充满信心；
       --- 2003年完成了东方鑫源、东方有色的收购；2004年收购北美第二大氧化铝生产企业51％股权；2006年与智利国家铜公司组建合资公司；2008年联合江西铜业收购加拿大北秘鲁铜业公司100%股权；2009年成功收购了澳大利亚第三大矿业公司OZ公司主要资产；五矿对海外企业的收购得心应手。
       特别值得一提的是，2009年，受国际金融危机影响，金属矿产行业成为重灾区，中国五矿在严峻形势下沉着应对，化危为机、危中取机，先后与长沙矿冶研究院、鲁中冶金矿业集团公司这两家中央企业成功实现了重组，由此获得金属矿业领域宝贵的科研平台，铁矿石储量和产能大幅上升，产业链建设得到显著加强。又不失时机与具有丰富资源优势的湖南有色集团实施战略重组，为有色金属业务做大做强、实现跨越式发展打下了坚实基础。利用国际金融危机中呈现的短暂时间窗口，及时出手、精心运筹，出资13.86亿美元低成本收购澳大利亚第三大矿业公司“OZ矿业”的大部分核心资产，以此为基础设立了中国在澳洲第一家多金属国际矿业公司MMG。这是中国企业首次成建制地收购国际矿业公司，被《亚洲金融》杂志评为年度最佳并购项目，这项并购创造了三个第一：一是澳洲政府首次批准“中国国有投资者”对其本土“在产”矿业企业进行“控股性”收购；二是中国企业首次成功地“全资收购西方主流矿业公司”；三是中国首次在澳洲设立“多金属国际矿业公司”。由于后续管理整合得当，MMG公司收购当年（2009年）就实现了盈利3.5亿美元（EBITDA），为五矿加快打造国际化金属矿产集团增添了宝贵的生力军。
       这一系列成功并购重组的背后，是对责任和共赢理念的秉持，这不仅保证了项目的成功，也为之后的企业融合奠定了坚实基础。
       企业并购重组过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。有效的企业文化融合并不必然保证企业并购成功；但无效的企业文化融合必然导致并购的失败。据权威学者研究表明，只有不足三分之一的企业并购重组达到了预期目标，而导致失败最主要的原因，既不是企业外部环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是双方企业文化的冲突。中国五矿的企业文化则是一种包容文化、和谐文化，是一种责任文化。周中枢常说：并购重组，业务上要“1+1>2”，文化上要“1+1=1”。所以，中国五矿采用渗透式文化融合模式，双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端，美人之美，美美与共，最终“天下大同”。
       邯邢局原是一家中央企业，2004年与中国五矿重组后，在战略目标、价值观、思想等方面密切融合，这几年获得了飞速发展，在集团总部的支持下，邯邢局先后拥有了安徽、山东、毛里塔尼亚等多个铁矿项目，资源占有量5.9亿吨，比重组前提高了近3倍，效益也大幅提升。邯邢局与中国五矿的重组，已经成为国资委下属企业重组的一个成功典范，其经验朴实而有意：
       一是建立共同的愿景和目标。在中国五矿大的战略愿景下，邯邢局建立了自身长期发展目标，在整个五矿产业链中找到了自己的定位，即要成为具有竞争力的大型矿业集团，这代表了全体邯邢局员工的共同追求，增强了员工对五矿集团的认同感、归属感和凝聚力。
       二是解决干部职工最关心的问题。重组中，职工最关心工作是否有保障，企业发展是否有后劲，收入是否有增长，干部还关心职务是否稳定。中国五矿非常重视职工们的心理顾虑，在这些问题上处理得很好，体现了“以人为本”的价值观。在处理老矿“关门”的问题上，实行“关门不走人”的政策，把原来矿上的职工都安置在新矿上；在投资政策上，不断鼓励和支持邯邢局多开矿、开好矿，帮助他们走出河北、走向海外。重组几年来，随着企业效益的增长、新矿资源的增加，矿山局职工的收入也逐年增长，职工们原有的顾虑也随之消失了。
       三是尊重彼此的原有文化。邯邢局与中国五矿的重组不是上级行政决定，而是两厢情愿的“自由恋爱”，从一开始就具备“平等、信任、欣赏、尊重”的感情基础。集团没有在重组后就力推五矿文化，虽然下发了企业文化手册，但仅供邯邢局了解学习，允许其有自己的亚文化、子文化，体现了一种尊重与兼容。邯邢局能够看到中国五矿文化先进的方面，并积极主动地向集团学习经营理念、工作作风等。重组几年来，邯邢局与集团相互尊重、求同存异，已经实现了文化上的合拍。
       四是沟通人与人之间的感情。集团为邯邢局提供了参加各种各样的会议、培训班和活动的机会，并将邯邢局的重要新闻在集团内进行宣传，把邯邢局的先进经验、优秀人才向上级申报推荐，获得了许多高级别的荣誉。集团与邯邢局的各级干部彼此交流协作，有的部门甚至达到了“无缝对接”。通过人的交融带动了文化的融合，促进了工作上的积极协作，反过来更进一步促进人的融合。
       邯邢局当然只是众多并购重组后更加成功企业的一个代表，所有并购重组企业加入中国五矿后都获得了长足发展。中国五矿的责任并购，细腻而感人，有序而有效，生动地诠释了其共赢发展的理念。

[1] [2] [3] [4] [5] [6][7] [8] 下一页