磨合之痛
　　华东一到来的时候，管理团队里除了CFO游长荣等人来自香港中信泰富，其他主要高管大多在澳洲当地聘用，而且大多为土生土长的澳洲人，CEO是在铁矿石、施工领域有着30年经验的本地人巴瑞?菲茨杰拉德（Barry Fitzgerald）。
　　此时，工期延迟和成本超支问题已浮出水面，投产日期从最初的2009年初推迟到2010年初，之后又推到2010年四季度。管理层汇报说，这是因为“审批程序”超过预期。延迟直接意味着更高的劳动力成本，因而开采成本要比此前的预算目标35亿美元增加3.5亿美元。
　　状况如此之紧张，华东一却发现，本土经理们照旧按点上下班、照旧休假、照旧寄望于年底奖金；有的现场工程师们混凝土打到一半，到了下班时间就走人，也不顾是否会造成脱壳；出了问题，相互推诿责任，击鼓传花，“找不到中资企业身上的那种归属感和忠诚感”。
　　2009年底，正值中国钢铁公司在澳洲掀起矿业收购热潮，澳洲民众对中国国企的警惕和反感情绪陡然增长。有一次，一位澳方员工随口说，反正这是中国政府的钱。华东一一下子急了：“中信泰富是香港上市公司，政府只是股东之一，还有其他投资者呢。我是代表投资者！”
　　要真正掌控项目进程，华东一不能手下无将。2009年底至2010年1月下旬，四位他在中信建设国华公司的老部下飞赴珀斯增援，其中包括35岁的EPC（设计、采购与施工部）总监李文标。这位江西籍清华大学毕业生，曾担任中国国家体育场项目经理部的副经理，是2007年“中国青年五四奖章”得主。在中信建设内部，他以敢打硬仗、精打细算、事必躬亲而闻名。据北京青年报2008年的一则报道，在“鸟巢”钢结构三维难度计划屡屡卡壳的当口，他将六七十人关在一个屋子里，下令“没结果谁也别出去”，一定要解决问题。“鸟巢”建成后，李文标随华东一到阿尔及利亚建设东西高速公路。
　　李文标的副手、EPC副总监洪晨，江苏人，也曾在南非、委内瑞拉等国工作。营运总监刘树纯，身材魁梧、皮肤黝黑、下唇丰厚，之前曾分管中信建设国华公司委内瑞拉社会住房项目，据说去过70多个国家，内部绰号“无所不知的科学家”。
　　商务服务部总监徐飞，负责合同相关事宜，之前曾任中信国际合作公司伊朗项目部总指挥。
　　李文标给人印象最为深刻。他戴着无框眼镜，左腮一颗痣，脱不去的理科生气质。但一进入工作状态，他就显出急性子和超乎寻常的亢奋，似乎要用声音和肢体语言来排解他的焦虑。
　　在年底竣工前，70%的工作都在EPC这边，李文标感到很大的压力—一是初来乍到，不了解之前项目的运营和管理状况，人和责对不上；二是角色转换，以前他代表乙方总承包商，但现在代表甲方；三是语言，他自嘲说大学英语六级之后就没怎么用过英语。而现在，他的三星手机里每天要蹦出几十封甚至上百封英文电子邮件，他作为EPC总监，必须封封阅读。澳洲人不了解他之前的经历和成就，他只能拼命证明，弥补短板。就连读到一篇写着“Thanking You”的邮件，他也要反复咨询秘书，是否可以这样用。
　　“不要拘泥语法，如果澳洲本地人这样用，我们也要这样用。”李文标叮嘱他的秘书。
　　即使如此，很多事情还是让他“抓狂”—EPC部门开会，常常前两个小时都在讨论一些与工程本身无关的话题，譬如，如果挖矿遗留的大坑不填上，那么是否需要修建一个梯子，以免动物掉下去了爬不上来？如果在码头附近修建一座二孔桥，人员下桥操作，是否会影响海堤边泥蟹的生态空间？
　　李文标也在提醒自己，不要过于“事必躬亲”，要顾及本土管理层的情绪。中信泰富矿业公司事务高级顾问辛迪?布朗（Cindy Brown）私下介绍说，澳洲人其实更习惯扁平化管理，不习惯凡事向上汇报，“那说明你不信任我”。
　　李文标说，两国管理文化不同，肯定有个相互磨合、相互认同的过程。“有一点他们是看在眼里了，每天下班，十三层办公大楼走空了，就剩下我们几个中国人。”李文标说。
　　据说，华东一到澳洲两三个月后的一个傍晚，走出办公大楼，大声感慨珀斯的晚霞真美，引来澳洲同事善意的嘲笑—每天都有这样的晚霞，只是华东一以往收工太迟。

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